Teamkompetenz: Agile Teams und konsequente Paradigmenwechsel

Teams und Führung verändern sich: Weg von starrer Organisation und Hierarchie, hin zu Agilität und Kooperation. Selbstorganisation und shared leadership erfordern Paradigmenwechsel.

Agilität baut auf Selbstorganisation. Führung wird als kollektive Aufgabe wahrgenommen statt direktiv durch vorbestimmte Menschen. Innovative Führung geht alle im Team etwas an. Damit Teams erfolgreich sind, ist Führung notwendig, Führungskräfte nicht. Gemeinsam erarbeitet braucht es zumindest Festlegungen, wie der unternehmerisch erforderliche Rahmen gesetzt und was bei Abweichungen geschehen wird. Diese minimal erforderliche Führung ist das Korrektiv, welches das Team im Sinn der Mission arbeiten lässt und vor selbstorganisierter Beliebigkeit und Willkür schützt. Dazu braucht es disruptiv veränderte Kompetenzen bei allen Akteuren.

Führung ist kein Konsumgut

Der erste Paradigmenwechsel trennt die Aufgabe Führung von der Person Führungskraft: Führung ist kein Konsumgut, das von Führungskräften hergestellt und von Mitarbeitenden verbraucht wird. Führung ist eine Koproduktion aus Führen und Folgen. Unabhängig davon, wie Führung zustande kommt (hierarchisch dauerhaft bestimmt oder selbstorganisiert temporär festgelegt) und wer aktuell gerade diese Funktion ausübt (immer der gleiche Mensch oder abwechselnd verschiedene Teammitglieder): Gerade in selbstorganisierten Teams, die Führung eigenständig regeln, stellen sich zwei gleichwirkliche Fragen, die Herausforderung für alle sind: „Wie führe ich so, dass andere mir gut folgen können?“ und ebenso „Wie folge ich so, dass andere mich gut führen können?“ Das ist freiwilliges, proaktives Folgen und nicht passives Geführtwerden.

Das Team hat Vorrang vor dem Individuum

Das bedeutet, autonome Menschen sind aus freiem Willen bereit, ab und zu und immer wieder im Rahmen ihrer unternehmerischen Rolle eigene Werte und Bedürfnisse zurückzustellen. Es ist ausdrücklich nicht die willenlose Versklavung unter die Prämissen des Teams. Anstelle möglichst hoher Berücksichtigung eigener Interessen und Werte tritt letztlich eine gewisse Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Die beteiligten Menschen müssen das sich und anderen zumuten. Den Wert der beruflichen Selbstverwirklichung gibt es nur zum Preis der Selbstbegrenzung im Angesicht anderer Werte.

Kompetenzen verändern sich

Diese Paradigmenwechsel, konsequent gelebt, brauchen besondere Fähigkeiten aller und auch die Bereitschaft, daran mitzuwirken. Sonst geht das nicht. Bereitschaft ist durch Willen und Werte getriggert. Nach John Erpenbeck sind Kompetenzen genau das: Gelungene Konstellationen von Fähigkeiten und Bereitschaften. Dabei sind neben individuellen Kompetenzen auch kollektive Kompetenzen des Teams notwendig.

Dr. Karl Kreuser arbeitet als Geschäftsführer für SOKRATeam, ein Institut für sicheres Führen, sicheres Beraten und sicheres Scheitern. Er ist Trainer und Coach aus Leidenschaft, KODE®-/KODE®X-Berater, Konfliktforscher und Autor zu Themen wie Kompetenz, Führung und Management. Sein aktuelles Buch: Kreuser, Karl (2019). Eine Theorie des agilen Unternehmens: Erklärung von kollektiver Kompetenz, Unterföhring.