2. Platz beim KODE® Best Practice Award 2019

Die medac GmbH wurde für die erfolgreiche Einführung eines strategischen Kompetenzmodells mit dem zweiten Platz beim KODE^® Best Practice Award 2019 ausgezeichnet. Im Interview erklären Wiebke Bernhart und Klemens Fehrs, wie das dafür entwickelte 3×3-Kompetenzmodell funktioniert und welche Rolle KODE^® bei der Personalentwicklung im Unternehmen spielt.

Mich würde als Erstes interessieren, warum Ihnen bei der medac GmbH das Thema Kompetenzen in der Personal- und Organisationsentwicklung so wichtig ist.

Klemens Fehrs: Für mich steht an erster Stelle, dass tatsächlich jeder Mitarbeiter die Möglichkeit bekommt, durch das Kompetenzmanagement mit KODE^®X an seiner persönlichen Entwicklung zu arbeiten. Wir als Personalentwickler können natürlich nur einen gewissen Anteil dazu beitragen, die Entwicklung zu fördern. Durch die Kompetenzentwicklung und das Kompetenzmanagement haben wir die Möglichkeit sicherzustellen, dass wirklich jeder Mitarbeiter einmal im Jahr mit seiner Führungskraft darüber spricht, was seine Stärken sind und wie er diese zukünftig noch besser einsetzen kann. Gleichzeitig lassen sich Entwicklungsfelder identifizieren, in denen ein stärkeres Engagement notwendig ist.

Es ist ja klar, dass wir nicht jeden Mitarbeiter in ein riesengroßes Entwicklungsprogramm stecken können. Für mich persönlich ist es deshalb sehr wichtig, zumindest jedem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich mindestens einmal im Jahr mit seinem Vorgesetzten über seinen Kompetenzen austauschen zu können. In diesen Jahresgesprächen wird darüber gesprochen, wie man seine Kompetenzen nutzen und weiterentwickeln kann.

Das heißt, bei Ihnen im Unternehmen nutzt jeder Mitarbeiter systematisch KODE^® und das Verfahren ist nicht nur höheren Hierarchiestufen vorbehalten?

Fehrs: Ganz genau.

Können Sie uns das 3×3-Kompetenzmodell erläutern, dass Sie zum Zweck der Kompetenzentwicklung eingeführt haben und für das Sie von der Jury mit dem KODE^® Best Practice Award ausgezeichnet wurden?

Fehrs: Wir haben uns überlegt, dass wir letztendlich kein Kompetenzmodell nutzen wollen, was generisch über das ganze Unternehmen verteilt wird. Uns war wichtig, dass wirklich die Kompetenzen gemessen werden, die für den jeweiligen Mitarbeiter tatsächlich relevant sind. Aus diesem Grund haben wir uns dazu entschieden, dass wir das Ganze modular aufbauen, indem wir drei Bausteine nutzen:

1. Konzernkompetenzen: Welche Kompetenzen benötigt jeder medac-Mitarbeiter, um die Konzernziele zu erreichen?
2. Bereichskompetenzen: Welche Kompetenzen benötigt jeder medac-Mitarbeiter innerhalb eines Bereichs (Abteilung), um die Bereichsziele zu erreichen?
3. Funktionskompetenzen: Welche Kompetenzen benötigt jeder medac-Mitarbeiter, um die Ziele zu erreichen, die für seine Funktion definiert sind?

Wenn ich zum Beispiel im HR-Bereich arbeite, dann werden an mich andere Anforderungen gestellt, als wenn ich in der Produktentwicklung oder im Vertrieb tätig bin. Und wenn ich als Führungskraft angestellt bin, dann gibt es andere Anforderungen an mich, als wenn ich als Assistent oder Projektleiter arbeite.

Bei unserem Modell werden stellenspezifische, bereichsstrategische und konzernspezifische Anforderungen berücksichtigt und vereint. Dadurch sind wir der Meinung, dass wir eine große Akzeptanz bei den Mitarbeitern schaffen, weil jeder versteht, warum diese Kompetenzen für ihn in den nächsten Jahren wichtig sind. Zum anderen haben wir ein schlankes Modell, sodass die Entwicklungsgespräche auch nicht zu lange dauern und man sich nicht in einer Vielzahl von Kompetenzen verliert. So gelingt es den Fokus auf die wirklich relevanten Kompetenzen zu setzen und an diesen im Jahresrhythmus gezielt zu arbeiten.

Wiebke Bernhart: Ein weiteres Element neben der Akzeptanz seitens der Mitarbeiter ist aus unserer Sicht auch der strategische Bezug, den wir dadurch sicherstellen, dass die Geschäftsführung im ersten Schritt die Konzernkompetenzen auf der Organisationsebene erarbeitet hat. Auch vor dem Hintergrund, wohin wir das Unternehmen langfristig als Ganzes hinentwickeln wollen.

Auch durch die Bereichsworkshops, in denen jeder einzelne Bereichsleiter die strategischen Leitplanken für das Thema vorgestellt hat, wird sofort klar, dass das Kompetenzmanagement keine Übung zum Selbstzweck ist. Das ist ja auch ein Punkt, der bei Personalentwicklungsmaßnahmen manchmal die Akzeptanz schmälert.

Dadurch, dass wir die Maßnahmen aus den Strategien der einzelnen Bereiche ableiten und die Verantwortlichen ihre jeweiligen Kompetenzen selbst definiert haben, ist die Führung voll an Board. Und wir machen die Kompetenzentwicklung mit einem ganz klaren Geschäftsbezug. Das ist aus meiner Sicht für die Unternehmensleitung und auch für die Führungskräfte ein ganz wichtiges Akzeptanzkriterium.

Wie wurden die Mitarbeiter bei der Auswahl der Kompetenzen miteinbezogen?

Fehrs: Grundsätzlich ist uns ganz wichtig, dass diejenigen, die von den Kompetenten betroffen sind, auch mitentscheiden, welche Kompetenzen es sein sollen. Das heißt, wenn wir über die Bereichskompetenzen sprechen, dann haben wir Workshops durchgeführt, bei denen Mitarbeiter und Führungskräfte auf Augenhöhe darüber diskutieren konnten, welche Kompetenzen wichtig sind um die strategischen Ziele zu erreichen. Das Gleiche gilt eben auch für die Funktionskompetenzen.

Wir werden darauf  achten, dass sowohl Vertreter aus den jeweiligen Funktionen, wie auch Führungskräfte, die eben diese Funktionen anleiten, in den Workshops vertreten sind, um dort sicherzustellen, dass wir die richtigen Kompetenzen auswählen. Das ist also nichts, das wir uns im Elfenbeinturm der Personalentwicklung überlegen, sondern wird tatsächlich auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern und Führungskräften entschieden.

Waren sich die beteiligten Mitarbeiter bei der Kompetenzdefinition immer einig oder gab es auch Differenzen bei der Auffassung darüber, welche Kompetenzen für die verschiedenen Bereiche und Funktionen von Bedeutung sind?

Fehrs: Wir haben sehr, sehr positive Erfahrung mit dem geschilderten Ansatz gemacht. Dadurch, dass wir tatsächlich erst einmal abfragen, was die strategischen Ziele sind, ist die Stoßrichtung klar. Und dann sprechen wir eher über Nuancen, über die noch diskutiert wird. Da geht es dann zum Beispiel darum, ob nun die Kooperationsfähigkeit oder die Kommunikationsfähigkeit besser zum Bereich passt.

Aber es ist bereits grundsätzlich klar, dass es sich um eine sozial-kommunikative Kompetenz handelt. Welche genau, das wird dann gemeinsam diskutiert. Doch die grundsätzliche Ausrichtung, die wird in der Regel bei allen Mitarbeitern relativ schnell deutlich und so wird auch rasch eine Einigkeit erzielt.

Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei diesem Prozess und wie wurde er eingebunden?

Fehrs: Der Betriebsrat ist bei uns seit Anfang an in das Projekt involviert. Wir haben vor zwei Jahren ein Pilotprojekt durchgeführt, um auszuprobieren, ob KODE^®X ein System ist, das wir innerhalb der medac nutzen möchten. Während dieser Phase hatte der Betriebsrat die Möglichkeit, dieses System genauso auszuprobieren wie der HR-Bereich. So sind wir auch zum fokussierten 3×3-Modell gekommen.

Das Feedback, das wir vom Betriebsrat bekommen haben, das haben wir genauso wie unser eigenes Feedback genutzt, um das System an unsere Bedürfnisse anzupassen. Der Betriebsrat war immer involviert und ist auch immer Teil von den Workshops gewesen.

Die Kompetenzen festzulegen und bei den Mitarbeitern zu diagnostizieren ist das eine. Wie sieht der zweite Schritt – die Kompetenzentwicklung – bei medac aus?

Fehrs: Bei der Kompetenzentwicklung verfolgen wir den Ansatz, dass wir wirklich Lernen im Tun ermöglichen wollen. Wir führen im ersten Schritt für die Führungskräfte Lernreisen durch, wie es Herr Sauter nennt. Das sind Pflichtschulungen, die jede Führungskraft einmal durchläuft, um überhaupt befähigt zu sein, diese Entwicklungsgespräche zu führen. Dort wird auch vermittelt, wie Lernen im Tun letztendlich ermöglicht werden kann.

Die Führungskräfte lernen, wie sie die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter möglich machen. Denn Kompetenzentwicklung ist nichts, was alleine durch uns als Personalentwickler unterstützt werden kann. Es sind letztendlich drei Bereiche, die daran beteiligt sind: die Personalentwicklung, die Führungskraft und natürlich der Mitarbeiter, der selbstorganisiert daran arbeiten muss, seine Kompetenzen aktiv weiterzuentwickeln.

Wie hoch ist die Akzeptanz dieses Lernmodells bei den Führungskräften? Schließlich müssen diese ihren Mitarbeitern auch die nötige Zeit einräumen, damit sie am Arbeitsplatz und während der Arbeitszeit lernen und sich weiterentwickeln können.

Fehrs: Die Führungskräfte in unserem Unternehmen haben verstanden, dass Mitarbeiterentwicklung etwas ist, was von den Mitarbeitern gefordert wird. Deswegen ist die Akzeptanz – so nehme ich es zumindest wahr – sehr hoch. Die Führungskräfte werden durch die intensive Schulung verstehen, dass sie eine zentrale Rolle bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter spielen. Und sie werden sehen, dass ihre Mitarbeiter durchaus die Motivation haben, an sich zu arbeiten. Sie beharren darauf vom Vorgesetzten regelmäßiges Feedback und eine Richtung vorgegeben zu bekommen, in die sie sich entwickeln können.

Bernhart: Aus meiner Sicht ist gerade das praxisorientierte Lernen akzeptanzfördernd. Die Mitarbeiter sind eben nicht à la Seminartourismus erst einmal zwei Tage vom Arbeitsplatz fern, sondern lernen vor Ort im Tun. Es ist nicht mehr so, dass ich die Mitarbeiter wegschicke, viel Geld bezahle und am Ende nicht wirklich weiß, was dabei herauskommt. Sondern ich habe ein praktisches Thema, das ich bearbeite und an dem ich mich entwickle. Gleichzeitig ist es auch ein Umdenken zu lernen, dass das Lernen nicht außerhalb des Arbeitsplatzes stattfindet, sondern eben im Tun. Und das ich als Führungskraft auch dafür verantwortlich bin.

Das ist sicherlich noch ein Thema, bei dem wir ein bisschen Überzeugungsarbeit werden leisten müssen, wenn es spürbar wird. Also wenn es tatsächlich um die Vereinbarung von Entwicklungsmaßnahmen geht und die Führungskräfte realisieren, dass sie jetzt kein Seminar aufschreiben können, wo sie ihre Leute einfach hinschicken. Wenn sie merken, dass sie sich jetzt selber bzw. gemeinsam mit dem Mitarbeiter etwas einfallen lassen müssen. Eine Aufgabe, an der sich die Person entwickeln kann. Die muss der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter geben und er muss auch die Rolle als Lernpartner einnehmen, um den Mitarbeiter beim Entwicklungsprozess zu begleiten.

Das ist sicherlich eine Herausforderung, aber ich denke, dass wird sich schnell verankern, wenn man es einmal richtig umgesetzt und vor allem gemerkt hat, dass es allen Beteiligten etwas bringt.

Welche Rolle spielt KODE^® bei Ihnen im Rahmen der Personalauswahl?

Bernhart: Bei der Personalauswahl setzen wir KODE^® bisher noch nicht ein, aber wir denken darüber nach. Im Moment nutzen wir das Verfahren, um die Belegschaft zu entwickeln. Im nächsten Schritt wäre auch denkbar die Entwicklung auf Teamebene in Betracht zu ziehen. Aus meiner Sicht wird sich das automatisch verbreitern, wenn es systemisch betrachtet gut läuft.

Warum war es Ihnen so wichtig KODE^® in die bestehende HR-Software zu integrieren und wie ist Ihnen das gelungen?

Bernhart: Es war uns aus anwendungsperspektivischer Sicht wichtig, die Hürde zur Nutzung von KODE^® möglichst klein zu halten. Als Anwender möchte ich am liebsten, dass alles aus einem Guss ist. Jeder Klick, den ich weniger machen muss, ist akzeptanzfördernd. Und da wir jetzt ohnehin eine neue Software eingeführt haben, war es und wichtig, dass alles ein Look and Feel hat und es möglichst wenige unterschiedliche Masken gibt, an die ich mich gewöhnen muss.

Seit drei Jahren spielt der Kompetenzgedanke bei medac eine wesentliche Rolle. Zu welchen Erfolgen hat KODE^® in dieser Zeit geführt?

Bernhart: Ich habe festgestellt, dass die Bekanntgabe der Konzernkompetenzen viele Diskussionen unter den Mitarbeitern ausgelöst hat. Wir haben die Mitarbeiter an diesen Kompetenzen zwar noch nicht gemessen, aber allein dass sie da sind, dass sie formulierte sind und von der Geschäftsführung ausgewählt wurden, das macht schon was mit den Menschen.

Eine der Konzernkompetenzen ist Optimismus. Das ist eine Kompetenz, die erst einmal für ein bisschen Irritation sorgt: Optimismus, was soll das jetzt heißen? Sind wir nicht optimistisch genug? Das ist ein häufiger Gedanke, der dann aufkommt.

Mit welchem Hintergrund hat sich die Geschäftsführung für Optimismus als eine der Konzernkompetenzen entschieden?

Fehrs: Wir als Unternehmen befanden uns zu dem Zeitpunkt in einem großen Veränderungsprozess. Viele Strukturen und Prozesse wurden angeschaut und verändert. Für die medac-Mitarbeiter war das nicht der erste Veränderungsprozess. Die Reaktion des ein oder anderen war dann: Ich habe das alles schon erlebt, da verändert sich ja ohnehin nichts.

Gerade in diesem Moment war es der Geschäftsführung wichtig zu sagen, wir wollen zuversichtlich handeln und wir wollen alle gemeinsam dafür arbeiten, dass diese Veränderung und dadurch die Zukunft des Unternehmens erfolgreich wird. Das war letztendlich der ausschlaggebende Faktor, warum man sich unter anderem für die Kompetenz Optimismus entschieden hat.

Für welche anderen beiden Kompetenzen hat sich die Unternehmensleitung entschieden?

Fehrs: Das ist zum einen die Eigenverantwortung und als Nächstes das ganzheitliche Denken. Für die Eigenverantwortung haben wir uns entschieden, damit die Mitarbeiter nicht jedes Thema an ihre Führungskraft übergeben, sondern sich auch bewusst sind, was ihr Handlungsspielraum ist und in welchem Rahmen sie Dinge alleine entscheiden und alleine Verantwortung übernehmen können.

Mit dem ganzheitlichen Denken möchten wir fördern, dass die Mitarbeiter über den eigenen Tellerrand schauen und bedenken, was zum Beispiel die anderen Fachbereiche und Partnergesellschaften benötigen, um ihre Arbeit erfolgreich zu machen. Damit wollen wir für die Konsequenzen des eigenen Tuns sensibilisieren. Weg vom Scheuklappendenken, hin zum Blick über den Tellerrand.

Wie sind Sie auf KODE^® aufmerksam geworden und warum haben Sie sich ausgerechnet für dieses Verfahren entschieden?

Bernhart: Ich habe mich im Rahmen meiner Masterarbeit – als es um die Frage von Führungskräfteentwicklung ging – mit KODE^® auseinandergesetzt. Dabei ging es darum, wie man kompetenzbasiert Führungskräfteentwicklung einerseits von den Kompetenzanforderung her gezielt realisieren und andererseits auch in der Begleitung der Entwicklung umsetzen kann. Für diese Masterarbeit habe ich mich sehr gezielt mit Herrn Sauter, Herrn Erpenbeck und Herrn Heyse auseinandergesetzt. Daher wusste ich bereits, dass es aus meiner Sicht um ein wirklich robustes und gleichzeitig wissenschaftlich sehr akkurates Modell handelt.

Genau das ist etwas, was ich in meiner bisherigen Praxis vermisst habe. Ich habe in 15 Jahren Konzerntätigkeit dann doch Modelle mitbekommen, die eher frei formuliert wurden und nicht wissenschaftlich orientiert. Dabei habe ich erleben dürfen, wie viele Schwierigkeiten das ausgelöst hat.

Neben den Kriterien an sich war uns auch die spezifische Anwendung wichtig. Wir haben also nach einem guten Mix gesucht, weil ich gelernt habe, dass es nicht zu viele Kriterien sein dürfen. Und das sie einerseits so allgemein sein müssen, dass sie fürs gesamte Unternehmen gelten, aber andererseits auch spezifisch sind. Wenn die Kriterien zu spezifisch sind, funktioniert es nicht. Und wenn sie zu allgemein sind auch nicht. Deshalb haben wir versucht mit dem 3×3-Ansatz einen Kompromiss hinzubekommen, ohne dabei zu komplex zu werden, weil es zu viele Kriterien sind.

Sie kannten KODE^® also bereits, als Sie ins Unternehmen gekommen sind und haben das Verfahren quasi mitgebracht. Wie haben Ihre Vorgesetzten darauf reagiert, als Sie ihnen den Einsatz von KODE^® vorgeschlagen haben?

Bernhart: Ich habe das gar nicht so sehr vom Modell her platziert, sondern ich habe es mehr vom Thema her platziert. In dem Sinne, dass wir einen Entwicklungsdialog brauchen. Unsere Mitarbeiter haben explizit formuliert, dass sie Kriterien wollen, an denen sie gemessen werden. Um dem gerecht zu werden, haben wir das geschilderte Modell entwickelt, welches auf meiner Erfahrung und den wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert.

Warum haben Sie sich nun entschieden auch KODE^®W einzusetzen?

Bernhart: Ich bin ein großer Fan von Anschlussfähigkeit und Konsistenz. Und ich möchte nicht zu viele unterschiedliche Modelle im Unternehmen haben, weil das Verwirrung erzeugt. Jetzt war die Gelegenheit günstig, weil wir uns am Ende einer großen Umbauphase des Unternehmens befinden und ein neues Leitbild formulieren.

Die Frage lautet: Was hält uns als Unternehmen jetzt noch zusammen, wo wir uns doch so viel verändert haben und nicht mehr das kleine, mittelständische Unternehmen sind, sondern uns jetzt als Konzern aufstellen? Was trägt dann noch? Wo geht die Reise hin?

Um diese Fragen zu beantworten, brauchen wir Werte. Und in dem Zuge habe ich dann eben das KODE^®-Modell ausgewählt. Weil es anschlussfähig ist. Und weil es direkt auf unsere Kompetenzmanagementaktivitäten einzahlt und wir so die Gelegenheit haben, Werte und Kompetenzen gleichzeitig zu entwickeln.

Mit welcher Motivation haben Sie sich für den KODE^® Best Practice Award beworben?

Bernhart: Ich weiß aus meiner Personalentwicklungstätigkeit einfach wie schwierig es ist, gute Kompetenzmodelle einzuführen. Einerseits ein gutes Modell zu entwickeln und andererseits es so einzuführen, dass die Akzeptanz hoch ist und dass es auch wirklich angewendet wird. Ich habe in 15 Jahren Personalentwicklung nicht erlebt, dass etwas richtig geflogen ist. Bei uns hatte ich allerdings den Eindruck, wir könnten das schaffen. Deshalb habe ich gedacht, es wäre einfach schön für die anderen zu erfahren, was wir da tun und davon zu lernen.

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE^®.