Wiebke Bernhart ist in einem international agierenden Unternehmen für klinische Spezialpräparate als Director HR Marketing, People and Organizational Development tätig. Im Interview verrät die Leiterin des Fachbereichs, wie sie KODE^®X zur Personalentwicklung einsetzt und welche Punkte dabei beachtet werden müssen.

Kompetenz- und Wertemanagement in agilen Strukturen erfordert ein vollkommen neues Personalentwicklungs- und Lernverständnis.“

— Wiebke Bernhart

Mitarbeiter sind künftig im Driver-Seat für Ihre Kompetenzentwicklung. Führungskräfte und die Personalentwicklung haben eine neue Rolle in der Begleitung von Lernprozessen.“

— Wiebke Bernhart

Die Personalentwicklung in Unternehmen steht vor der Herausforderung Selbstorganisation und erfahrungsgesteuertes Lernen zu ermöglichen und digitale Methoden optimal zu nutzen.“

— Wiebke Bernhart

Frau Bernhart, für welches Unternehmen sind Sie tätig und welche Position bekleiden Sie in dem Unternehmen?

Ich arbeite für die Medac GmbH, ein mittelständisches Pharmaunternehmen, ansässig in Wedel bei Hamburg. Wir haben 1.700 Mitarbeiter weltweit, mit denen wir Pharmaergänzungen herstellen. Das sind medizinische Produkte mit Zusatznutzen. Wir haben generische Wirkstoffe, die wir dann zum Beispiel über unser Hauptprodukt, eine Spritze für Patienten mit rheumatoider Arthritis, vertreiben. Den Erkrankten wird dadurch ermöglicht sich den Wirkstoff zu Hause selbstständig zu spritzen, statt wöchentlich zur Infusion zu müssen. Wir produzieren verschiedene Produkte dieser Art, die den Patienten das Leben erleichtern. Ich bin bei Medac für die Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich.

Welche Rolle spielt das Kompetenzmanagement in der strategischen Entwicklung Ihres Unternehmens?

Das Thema Personal- und Organisationsentwicklung ist in unserem Unternehmen noch ein sehr junges. Das heißt, die Funktion gibt es in dieser Form, also als Team mit fünf Mitarbeitern, erst seit drei Jahren. Ich bin vor zwei Jahren dazugekommen, mit dem Auftrag das alles aufzubauen.

Wir haben bisher keine systematischen Mitarbeitergespräche geführt. Dabei haben wir mit durchschnittlich 18 Jahren eine sehr hohe Betriebszugehörigkeit. Die Leute lieben ihr Unternehmen und sind sehr verbunden damit. Gleichzeitig wünschen sie sich, nach der langen Zeit auch mal eine Rückmeldung zu bekommen, wo sie in Bezug auf die Anforderungen, die ihr Arbeitsplatz an sie stellt, stehen. Einige, die gute Führungskräfte haben, haben das in der Vergangenheit schon bekommen, viele allerdings auch nicht. Genau das ist jetzt unser erster Auftrag. Den Kolleginnen und Kollegen dabei zu helfen, dass sie eine Rückmeldung zu ihrer Arbeit bekommen und dazu, wie sie von ihrer Führungskraft gesehen werden.

Dafür werden bei uns mit KODE®X jährlich eine Fremd- und eine Selbsteinschätzung durchgeführt. Auf diese Weise wollen wir auch den Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern fördern.

Bei welchen Mitarbeitern wenden Sie KODE®X konkret an? Nur auf Führungskräfteebene oder bei der gesamten Belegschaft?

Wir haben einen Piloten gemacht, um das Ganze erst einmal auszuprobieren, und haben daraus einiges gelernt. Nach diesem Test wird das nun auf das gesamte Unternehmen ausgerollt. Dafür legen wir in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung als erstes die Unternehmenskompetenzen fest.

Danach ist zunächst die Komplexitätsreduktion unser Ziel. Das ist meiner Erfahrung nach sehr wichtig für die Akzeptanz solcher Systeme, damit man erst einmal Quick Wins bekommt. Und damit man mit etwas anfängt, was wirklich auch einen positiven Effekt erzielt. Ungünstig wäre es, wenn das Verfahren von allen als kompliziert empfunden wird und die Umsetzung daran scheitert. Diesen Eindruck dann wieder zu entkräften, dass ist ziemlich mühsam. Deswegen wollen wir die Fremd- und eine Selbsteinschätzung mit KODE®X sukzessive einführen.

Wir machen jetzt ein Set aus drei Unternehmenskompetenzen und vier Job-Family-Kompetenzen. Also wir definieren pro Job Family die Kompetenzen. Und ein Jahr später kommen dann nochmals funktionsspezifische Kompetenzen dazu.

Sie haben das Thema Akzeptanz gerade schon angesprochen. Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit der Akzeptanz eines solchen Kompetenzdiagnostik- und -entwicklungsprogramms gemacht? Wie begegnen Sie Mitarbeitern, die dem eher skeptisch gegenüberstehen oder vielleicht sogar Angst davor haben?

Einen solchen Prozess muss man sehr sorgfältig kommunizieren und gut vorbereiten. Also genau erklären, warum machen wir das. Nachdem ich unser Personalentwicklungskonzept fertig hatte, habe ich eine Roadshow gemacht und alle Mitarbeiter darüber informiert, was wir zukünftig in diesem Bereich tun wollen. Von allen Mitarbeitern kam unisono, dass sie sich eine Standortbestimmung wünschen. Deswegen glaube ich, dass wir da auf sehr fruchtbaren Boden stoßen. Das die Mitarbeiter sagen: Super, da warten wir jetzt schon ewig drauf und es ist schön, dass es endlich passiert.

Ich glaube, es sind eher die Führungskräfte, die wir da gut abholen müssen. Das wollen wir über Trainings machen und indem wir sie auch bei der Ermittlung der Job-Family-Kompetenzen mit einbeziehen. Das System also miteinander entwickeln. Auf diese Weise wollen wir den Führungskräften auch die notwendige Sicherheit für die Anwendung des Verfahrens geben. Immerhin ist es für sie neu, sich auf diese Weise sehr strukturiert mit ihren Mitarbeitern über das Thema Kompetenzen zu unterhalten.

Jetzt haben wir von vorhandenen Mitarbeitern in einem bestehenden Arbeitsverhältnis gesprochen. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen auch ein Potenzial dafür KODE® dann einzusetzen, wenn es um Neueinstellungen geht?

Ja, ich habe beim KODE® Brush Up gelernt, dass das System in diesem Bereich viel genutzt wird und sehe darin auf jeden Fall ein Potenzial. Im Moment sind wir noch an einem Punkt, an dem wir nicht durchgängig Stellenbeschreibungen haben. Sobald wird diese haben, also die Aufgaben wirklich sauber definiert und für jeden Mitarbeiter konkrete Kompetenzprofile hinterlegt sind, kann ich mir gut vorstellen KODE® auch fürs Recruiting zu nutzen und die Kompetenzanforderungen dann von Anfang an mit einzubinden.

Sie haben sich auf dem Brush Up 2018 im Rahmen des KODE® Dialogs unter anderem zum Thema “Lernen im Team” geäußert. Welche Rolle spielt das “Miteinander Lernen” für die Personalentwicklung und wie findet das in Ihrem Unternehmen statt?

Ich stelle fest, dass alle Formate, die darauf ausgelegt sind, dass man sich austauscht und miteinander Dinge erarbeitet, eine enorme Resonanz erfahren. Wir sind gerade dabei unser Lernangebot zu designen, das sich auf die Kompetenzen stützt. Nachdem die Kompetenzprofile definiert wurden, wollen wir für jede Kompetenzanforderung ein praktisches Lernprogramm hinterlegen. Gerade weil das Unternehmen so stark im Miteinander ist, wollen wir auch die Lernformate entsprechend ausrichten.

Im Bereich der Führungskräfte beispielsweise haben wir bereits eine kollegiale Beratung gestartet. Sowas wird sehr gut angenommen. Bisher hatten wir vor allem ein kleines Akademieangebot. Allerdings bin ich in diesem Bereich sehr zurückhaltend, weil ich eben weiß, das nur sieben Prozent von dem, was dort vermittelt wird, auch tatsächlich in der Praxis ankommt. Das sehe ich mehr als Goodie-Programm, das die Mitarbeiter gern wahrnehmen können und das auch nicht schädlich ist, aber eben auch nicht sehr effizient.

Kollegiale Beratung klingt nach einem innovativen Ansatz.

Ja, das kommt auch sehr gut an. Die Führungskräfte beraten sich untereinander zur Führungsrolle im Veränderungsprozess, den das Unternehmen derzeit durchmacht. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie man mit unterschiedlichen Problemstellungen umgeht. Der Erfolg eines solchen Ansatzes ist immer Abhängig von der Unternehmenskultur.

In dem Unternehmen, in dem ich vorher tätig war, habe ich versucht das auch einzuführen, als eine Art Leadership-Allianz. Aber dort ist es nicht gelungen, weil es nicht kulturell akzeptiert war. Da hat man eher den Standpunkt vertreten: Das ist jetzt meins und das will ich auch nicht teilen. In Unternehmen, in den es eben nicht so ein Miteinander gibt wie bei Medac, muss man erst einmal viel mehr aufbrechen. Die Wahl und der Erfolg eines Lernformats sind deshalb immer auch von der Unternehmenskultur abhängig.

Wie ist Ihre Sicht aus der Perspektive eines international agierenden Unternehmens auf das Thema Kompetenzen? Muss man da länder- oder kulturspezifische Unterschiede beachten?

Die Unternehmenskompetenzen, die wir definieren, sollten wirklich einheitlich für alle sein. Also die drei Kompetenzen, von denen wir sagen, die braucht man für die gesamte Medac – unabhängig davon wo man arbeitet und auf welchem Level man arbeitet.

Was dann die spezifischen Länderkompetenzen betrifft würde ich schon sagen, die Affiliate in Italien hat vielleicht schon nochmal andere Bedarfe als die Affiliate in Großbritannien. Wir sind aber jetzt erst dabei das globale Thema in Angriff zu nehmen. Wir planen derzeit die HR-Strategie und das wird ein Punkt sein, der bei uns im Unternehmen dann etwa in zwei Jahren zum Tragen kommt. Aber ich gehe davon aus, dass es da schon Unterschiede gibt.

Bei der Führungskompetenz bin ich eher Konzern geprägt und streng. Die Führungskräfte-Anforderungen sollten möglichst einheitlich sein. Aber bei anderen Themen muss man sicher auch flexibel sein und genau gucken, was ein Land braucht, damit es sich darin auch widerspiegelt.

Vielen Dank für das Gespräch!

Dieses Interview führte Matthias Koprek für KODE^®.