Performance Management

Definition: Was ist Performanz?

Als der berühmte Sprachwissenschaftler Noam Chomsky das Gegensatzpaar Kompetenz – Performanz in einem neuen, wissenschaftlichen Sinne aus der Taufe hob, ahnte er wahrscheinlich nicht im Entferntesten, dass er damit zwei Begriffe neu prägte, die nicht nur, nicht einmal in erster Linie die Sprachwissenschaften über Jahrzehnte beschäftigen sollten. Sie erhielten vielmehr in Journalistik und Schauspielkunst, Sport und Training, Politik und Wirtschaft, und dort besonders im Bereich von Personalentwicklung und Leadership einen wichtigen Stellenwert.

Chomsky nahm die Feststellung Wilhelm von Humboldts auf, dass die Sprache von endlichen Mitteln unendlichen Gebrauch mache.¹ Die Fähigkeit dazu, mit den endlichen Mitteln selbstorganisiert und kreativ umzugehen, nannte er Sprachkompetenz. Den tatsächlichen Umgang mit diesen Mitteln bis hin zum wirklichen Vollzug kommunikativen Handelns nannte er Performanz.

„Die durchaus kontroverse Diskussion darüber, ob sich sprachliche Kompetenz als (potenzielle) Möglichkeit allen sprachlichen Handelns in ebendiesem eins zu eins abbildet oder ob das sprachliche Handeln als beobachtbare Performanz immer von der potenziell vorhandenen Kompetenz zu unterscheiden sei, zieht sich bis heute durch die Ansätze der empirischen Erfassung von sprachlichen Fähigkeiten. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts legte Frederic de Saussure mit seinem Werk ‚Cours de linguistique générale‘ den Grundstein zur Definition von Sprachkompetenz in der Linguistik.² Er unterschied zwischen ‚Langue‘ als einem statischen System von Formen und Strukturen und ‚Parole‘ als der Realisierung dieses Wissens im Sprechakt. Aus sprachpsychologischer Sicht deutete sich hier schon die Unterscheidung zwischen Sprache als Kognition und als Handlung an, und genau diese Sichtweise wurde mit dem Aufkommen der kognitiven Sichtweise in den 1960er Jahren verstärkt auch für die Definition von Sprachkompetenz übernommen. Noam Chomsky als ein prominenter Vertreter der Sprachwissenschaften greift diese Unterteilung auf, benennt sie jedoch anders: Bei ihm wird die ‚Langue‘ zur ‚Kompetenz (competence)‘ und ist nun kein statisches Wissen mehr, sondern ein dynamisches, das Regeln und Operationen verbindet. Die ‚Parole‘ wird bei Chomsky zur ‚Performanz (performance)‘,³ zur Ausführung dieses sprachlichen Wissens.“⁴

„‘Performanz‘ kennen linguistisch Belesene hierzulande vor allem als Gegenbegriff zu Kompetenz, künstlerisch Interessierte dagegen als Tätigkeit kompetenter Performer im Bereich der ‚performing arts‘. In beiden Fällen wird Performanz eingeengt verwendet; begriffsgeschichtlich bedeutet es jene Form von Vollzug, die etwas zur Vollendung bringt. Mündliche Kommunikation ist immer Vollzug.“⁵

Diese allgemeine Begriffsdefinition, Performanz als jene Form von Vollzug, die etwas zur Vollendung bringt, mag uns als Leitlinie dienen.

Dabei kann es, neben dem Vollzug von Kommunikation generell um sprachliches und soziales Arbeiten und Handeln gehen⁶, um den Vollzug kultureller Praktiken, oft auch in ritualisierter Form⁷, im kirchlichen Bereich⁸, um Inszenierungen und künstlerische Darbietungen⁹, allgemein um die Performativität politischer Diskurse¹⁰ bis hin zur Messung „demokratischer Performanz“¹¹ und der Performanz hinsichtlich wichtiger gesamtgesellschaftlicher Werte wie Wohlstand und Wachstum, ökologische Nachhaltigkeit, Innovation, soziale Sicherung, Bildungsinvestitionen, Frauen- und  Migrantenfreundlichkeit; Gleichheit der Teilhabe, soziale Integration, Autonomie.¹² Eigentlich geht es um jegliches kommunikative Handeln in der Lebenswelt und die dafür benötigten performativen Einstellungen, wie es Jürgen Habermas zusammenfasst.¹³

Eine besondere Rolle spielt das zunehmende Bedürfnis nach persönlicher Performanz, das sich in der zunehmenden Nachfrage nach Lebensratgebern zeigt. Die Pluralität der Lebensstile und Lebensmöglichkeiten aufgrund geringer werdender gesellschaftlicher Grenzen führen dazu, dass der Einzelne in verschiedenen Lebensbereichen diverse Rollen gleichzeitig einnimmt oder ablehnt. Die eigene Performance, sowohl privat als auch beruflich, muss bewusst und erfolgreich gemanagt und stetig optimiert werden. Das Fragen nach dem „richtigen Leben“ nimmt zu.¹⁴

Was ist Performance Management (Performanzmanagement)?

Im Management wird Performanz als Maß für die Erfüllung einer vorgegebenen Aufgabe oder Leistung begriffen, beispielsweise für das Verhältnis des erreichten Umsatzes zu einem angestrebten Umsatzziel für eine Periode. Performance Management ist dann das Ermöglichen von Höchstleistungen der Mitarbeiter. „Performance Management beinhaltet, Menschen in die Lage zu versetzen, ihre Fähigkeiten optimal für ihre Arbeit einzubringen und die Ziele sowie Standards zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Performance-Management kann durch ein wechselseitiges System zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gesteuert werden. Schlüsselbereiche des Systems, über die Einigung erzielt werden muss, sind Ziele, Human-Ressource-Management, Maßstäbe und Leistungsindikatoren sowie Vergütungssysteme. Damit erfolgreiches Performance-Management gedeihen kann, muss eine Kultur kollektiver und individueller Verantwortlichkeit für die fortlaufende Verbesserung der Geschäftsprozesse etabliert werden. Individuelle Qualifikationen und Engagement müssen gefördert und gepflegt werden. Ein Werkzeug zur Steuerung des Performance-Managements ist die Mitarbeiterbeurteilung. Auf Organisationsebene wird Performance- Management als Unternehmensperformance bezeichnet und durch Unternehmensbewertung gemessen.“¹⁵

Der Begriff Performance Management (synonym: Leistungsmanagement) umfasst alle Managementbemühungen einer Organisation, eines Unternehmens zum Erbringen, Erfassen und Bewerten von – kontinuierlich zu verbessernden – Leistungen auf verschiedenen Leistungsebenen (Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, Prozesse).¹⁶ Dabei bezieht sich die  Planung, Steuerung und Kontrolle von Leistungen nicht allein auf finanzielle Größen, sondern ebenso auf die Performanz- und Kompetenzpotenziale und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.¹⁷

Die Idee des Performance Management ist nicht neu.¹⁸

Eine der großen Schwierigkeiten bei der Verwendung von Kompetenzerfassungen und Kompetenzmessungen ist die Tatsache, dass mit der Bündelung von hoch kompetenten Mitarbeitern noch keine Garantie gegeben ist, dass ein Unternehmen auch seine angestrebten Leistungsziele, seine Performanz wirklich erreicht. Deshalb gab es schon verschiedene Versuche, vom vorhandenen Kompetenzkapital auf das Unternehmenskapital zu schließen.¹⁹ Resultate von Tätigkeiten und Arbeitsprozessen sind nach diesem Verständnis nur dann als Erfolg oder Ergebnis im engeren Sinne zu bezeichnen, wenn sie mit dem Zielsystem des Unternehmens im Einklang stehen.

„Der Performanz steht das Potenzial gegenüber. Das Potenzial des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ist die notwendige Voraussetzung für Performanz. Aufgabe der Führung ist es, durch Ausrichtung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung sowie durch Gestaltung der Prozesse zu gewährleisten, dass auf der Basis des erforderlichen Potenzials eine hohe Leistung erbracht und eine hohe Performanz realisiert wird, was wiederum zu entsprechend vielen und guten Ergebnissen führt.²⁰

Wenn Ergebnisse zählen, sind Menschen am wichtigsten. Dies betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter, dessen Leistungsbereitschaft und dessen Leistungsfähigkeit. Aber auch die Verbindungen und Übergabepunkte zwischen Mitarbeitern, zwischen Abteilungen und zwischen Bereichen sind von höchster Bedeutung. Last, but not least, spielen die Menschen im Management und Top-Management eine entscheidende Rolle.“²¹ Die Betonung des Performance Management will genau diese Bedeutung der Menschen und ihrer Potenziale hervorheben. Insofern steht es dem Kompetenzmanagement genau so nahe, wie das Wertemanagement. Denn ohne Werte – individuelle, teambezogene und unternehmensgeprägte –, sind die Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter undenkbar.

Wir haben es also immer mit einer Gesamtsicht auf die Unternehmensleistung aus drei Blickwinkeln zu tun:

Performanzmanagement

Das Performanzmanagement setzt an der Steuerung und Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung an und überlegt, welche Prozesse dabei ins Gewicht fallen; diese Prozesse sollen so gestaltet werden, dass auf der Basis des erforderlichen Potenzials eine hohe Leistung erbracht wird. Zu diesem Potenzial zählen natürlich die Kompetenzen und Werte der Mitarbeiter.

Kompetenzmanagement

Das Kompetenzmanagement setzt an der Steuerung und Verbesserung der Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters an, selbstorganisiert und kreativ zu handeln und versucht letztlich, genau das für die Performanz, die Leistungserbringung des Unternehmens fruchtbar zu machen.

Wertemanagement

Das Wertemanagement ist ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Werteaneignung und -entwicklung auf individueller, teambezogener und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen. Werteentwicklung ist die notwendige Voraussetzung für die Kompetenzentwicklung auf diesen Ebenen, weil Werte stets die Kerne von Kompetenzen sind.²² Werteentwicklung ist deshalb zugleich die notwendige Voraussetzung für die Performanzentwicklung auf diesen Ebenen.

Ohne Werte gibt es weder Kompetenz noch Performanz. Kompetenzmanagement, Performanzmanagement und Wertemanagement weisen nur zusammenwirkend Zukunftswege.

Performance Management bei Deloitte

Unter der Ankündigung „Performance Management neu erfinden“ haben Marcus Buckingham und Ashley Goodall einen Startschuss für ein Umschwenken vom Kompetenzmanagement auf Performance Management abgegeben. Die weltgrößte Unternehmensberatung, Deloitte, für den Einsatz eines ausgefeilten Kompetenzmanagements bekannt, vollzog sehr früh diesen Schwenk, was große Beachtung fand. Hauptgrund war wohl die angedeutete Tatsache, dass aus den Kompetenzen der Mitarbeiter noch nicht auf die Performanz der Unternehmen geschlossen werden kann. Eine Möglichkeit der Weiterentwicklung wäre, nicht nur individuelle Kompetenzen, sondern auch Kompetenzen von Teams, Organisationen und Netzwerken zu definieren und zu messen.²³ Die von ihnen gewählte Alternative war hingegen, den Begriff der Performanz zu differenzieren und bis zu Möglichkeiten der Performanzmessung weiterzuführen.

Ihre Idee war, in Kürze, dass bisher nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Manager*innen und HR-Abteilungen auf fein abgestufte Ziele, rückwärtsgewandte Jahreseinschätzungen, Rankings und 360-Grad-Feedback-Tools angewiesen waren. Einige Unternehmen haben Rankings und sogar jährliche Bewertungen fallen gelassen, aber sie haben keine besseren Lösungen gefunden. Deloitte versuchte ein System zu entwerfen, das unterschiedliche Leistung zu jedem Zeitpunkt klar zu erkennen gestattet und mit dessen Hilfe Leistungen in der Zukunft zu steigern sind. Der neue Ansatz trennt Vergütungsentscheidungen vom Tag-für-Tag-Performanzmanagement und stützt sich einerseits auf vierteljährliche oder per Projekt durchgeführte „Performance Snapshots“, und andererseits auf wöchentliche Check-Ins mit den Managern, um die Performanz auf Kurs zu halten.

„Wir bei Deloitte haben unser Performanz-Management-System umgestaltet. Das mag Sie nicht überraschen. Wie viele andere Unternehmen sind wir uns bewusst, dass unser gegenwärtiger Prozess zur Bewertung der Arbeit unserer Mitarbeiter – und dann deren Ausbildung, Förderung und Bezahlung – zunehmend im Widerspruch zu unseren Zielen steht. In einer kürzlich von Deloitte durchgeführten öffentlichen Umfrage glauben mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte (58 %), dass ihr aktueller Performance-Management-Ansatz weder das Engagement der Mitarbeiter noch eine hohe Leistung fördert. Wir brauchen etwas schnelleres, echtzeitbezogeneres und individualisierteres – etwas, das sich ganz klar darauf konzentriert, die Performanz in der Zukunft zu steigern, anstatt sie in der Vergangenheit zu bewerten.

Was Sie jedoch überraschen könnte, ist, was wir in das neue System aufnehmen werden und was nicht. Es wird keine kaskadierten Ziele, keine jährlichen Überprüfungen und keine 360-Grad-Feedback-Tools mehr geben. Wir haben ein ganz anderes und viel einfacheres Design für das Management der Performanz von Menschen entwickelt. Seine Markenzeichen sind Geschwindigkeit, Agilität, Einheitsgrößen und ständiges Lernen, und das wird durch eine neue Art der Erfassung zuverlässiger Performanzdaten unterstützt. Dieses System wird für unser talentbezogenes Geschäft viel sinnvoller sein. Aber wir wären nie zu seiner Ausarbeitung gekommen, ohne uns auf dreierlei stützen zu können: auf eine einfache Stundenzählung, auf eine Übersicht über die neuesten wissenschaftlichen Forschungen zum Rating und eine sorgfältig kontrollierte Studie über unsere eigene Organisation.“²⁴

Das Beratungsunternehmen hat das entwickelte Vorgehen auf die 65.000 Mitarbeiter der eigenen Organisation ausgerollt. Für jeden dieser Mitarbeiter werden genaue Ziele festgelegt; nach Abschluss eines Projekts bewertet die Führungskraft jedes Einzelnen, wie gut diese Ziele erreicht wurden. Sie kommentiert auch, wo die Person sich hervorgetan hat oder nicht. Diese Bewertungen werden in einem Jahresendrating berücksichtigt, das in langen “Konsensus-Meetings” zustande kommt. Internes Feedback zeigte, dass die Mitarbeiter die Treffsicherheit dieses Prozesses schätzen, schon weil jeder Person ein Berater zugewiesen wird und sie damit einen Vertreter in den Konsensmeetings hat. Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter empfindet den Prozess als fair.

Allerdings erkannte man bald, dass auch dieses Vorgehen nicht das beste Design für die aktuellen Bedürfnisse einer Beratungsfirma ist: Einmalige Jahresziele sind für eine Echtzeit-Welt zu summarisch, und Gespräche über die Ratings zum Jahresende sind in der Regel weniger wertvoll als Gespräche, die im jeweiligen Moment über die tatsächliche Leistung geführt werden. Auf Einzelheiten der Performanzerfassung in dieser Denkrichtung gehen wir im nächsten Abschnitt ein.

Grundsätze des Performanzeinsatzes

Hier wollen wir zunächst, an Wolf anknüpfend, folgende Grundsätze des Performanzeinsatzes, (der Leistungserbringung) festhalten:

„1. Führungskräfte sorgen für die zielorientierte Ausrichtung der Leistungserbringung. Die Leistungsprozesse müssen auf die Unterstützung der Unternehmensziele und Unternehmensstrategien gerichtet sein (Effektivität).

Führungskräfte kanalisieren den Prozess der Leistungserbringung, informieren ihre Mitarbeiter und geben ihnen Orientierung. Nur was den Unternehmenszielen dient, ist als Ergebnis zu bezeichnen und unterstützt mit seinem Outputbeitrag die gesamte Wertschaffung. Durch diese Ausrichtung auf die Ziele und die Bewertung anhand des Wertschöpfungsbeitrages werden die Dimensionen von Ergebnismenge und Ergebnisqualität, jeweils auf Zeiteinheiten bezogen, in das Performance Management integriert. Das Performance Measurement sorgt in diesem Zusammenhang für eine Messung, Kontrolle und Analyse der Ergebnisse.

2. Führungskräfte sorgen für die optimale Nutzung des Potenzials. Die Steigerung der Leistungsmenge pro Zeiteinheit erfolgt durch Optimierung der Prozesse der Leistungserbringung (Effizienz).

Die zweite Aufgabe der Führungskräfte ist es, für die Entfaltung der bestehenden Potenziale zu sorgen. Hierfür geben sie ausreichend Räume, beseitigen Leistungshemmnisse im Rahmen ihres Einflussbereichs, motivieren und fordern die vorhandene Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter ab.

Das Performance Measurement fokussiert zur Unterstützung dieser Teilaufgabe der Führung auf die Ermittlung von quantitativen und qualitativen Kenngrößen der Prozesseffizienz.

Die wertorientierte Umsetzung von Potenzialmanagement (inklusive Kompetenzmanagement, Talentmanagement, Umfeld-Management) und Performance Management können eine Spirale in Gang setzen, die sich nach oben oder nach unten drehen kann: Bei fehlendem Potenzial kann sich keine Performance entfalten; andersherum wird keine Vergrößerung des Potenzials erfolgen, wenn die entsprechende Performance weder gegenwärtig noch zukünftig abgefordert wird.

3. Führungskräfte sorgen für das Schaffen und Mehren von Potenzial: Daraus ist zu folgern: Die dritte Aufgabe der Führung im Performance Management ist, die Spirale in Schwung zu bringen und eine stabile Aufwärtsbewegung sicherzustellen. Der Ansatzpunkt der Führungskräfte hierbei ist die Potenzialentwicklung. Dies umfasst auch auf Individualebene, die Übereinstimmung zwischen Stellen- bzw. Aufgabenanforderungen einerseits und den Fähigkeiten und Fertigkeiten andererseits zu gewährleisten. Dazu ist notwendig:

• Die an derzeitigen und zukünftigen Aufgaben, mithin an den Zielen des Unternehmens orientierte Kompetenzerweiterung,
• die Kompetenzvertiefung durch Erfahrung und Routine,
• anforderungsgerechte Personalauswahl sowie
• das Schaffen der erforderlichen Rahmenbedingungen.

Variable Vergütungssysteme unterstützen und begleiten die Führungskräfte bei ihren Aufgaben. Variable Vergütungssysteme sind dazu in der Lage, für eine Dynamisierung dieser Aufwärtsspirale zu sorgen, die zu gewaltigen Verbesserungen von Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Shareholder Value führen.“[1]

Alle diese Überlegungen laufen auf die Forderung nach einer reliablen, validen Performanzerfassung hinaus. Ohne eine solche Erfassung ist weder ein wirkliches Performanzmanagement möglich, noch eine wirkliche Performanzentwicklung der Mitarbeiter wie auch der Unternehmen selbst erreichbar.

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[1] Humboldt: „Das Verfahren der Sprache ist aber nicht bloß ein solches, wodurch eine einzelne Erscheinung zu Stande kommt; es muss derselben zugleich die Möglichkeit eröffnen, eine unbestimmbare Menge solcher Erscheinungen und unter allen, ihr von dem Gedanken gestellten Bedingungen hervorzubringen. Denn sie steht ganz eigentlich einem unendlichen und wahrhaft grenzenlosen Gebiete, dem Inbegriff alles Denkbaren gegenüber. Sie muss daher von endlichen Mitteln einen unendlichen Gebrauch machen.“ In: Wilhelm von Humboldt: Werke in 5 Bänden. Bd. 3. Schriften zur Sprachphilosophie. Darmstadt 1973, S. 477.

[2] Saussure, F. de (2001). Grundfragen der allgemeinen Sprachwissenschaft. Berlin

[3] Chomsky, N. (2001). The architecture of language. New Delhi

[4] Jude, N. (2008): Zur Struktur von Sprachkompetenz. Frankfurt am Main. S.13

[5] Schweinsberg-Reichart, I. (Hrg)(1985): Performanz. S.208

[6] Faas, S., Bauer, P., Treptow, R. (Hrg.) (2013): Kompetenz, Performanz, soziale Teilhabe: Sozialpädagogische Perspektiven auf ein bildungstheoretisches Konstrukt Wiesbaden

[7] Gebauer, G., Wulf, Ch. (1998): Spiel, Ritual, Geste. Mimetisches Handeln in der sozialen Welt. Reinbeck bei Hamburg

[8] Kramer, J. u.a. (2015): Diakonie inszenieren: Performative Zugänge zum diakonischen Lernen, Stuttgart

[9] Wulf, Ch., Göhlich, M., Zirfas, J. (2001): Grundlagen des Performativen. Eine Einführung in die Zusammenhänge von Sprache, Macht und Handeln. Weinheim, München

[10] Butler, J. (2006): Haß spricht: Zur Politik des Performativen . Frankfurt am Main

[11] Yuvali, H. (2004): Ein Vergleich der demokratischen Performanz und dessen Bewertung nach Fuchs mit den Indizes von Jaggers/Gurr, Vanhanen und Freedom- House. München, Ravensburg

[12] Holtmann, D. (2018): 43 Länder-Fallstudien zur Performanz von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.  Maastricht und Herzogenra

[13] Wulf, Ch., Göhlich, M., Zirfas, J. (2001): Ebenda, S. 47 ff

[14] Pommeranz, B. (2011): Werden Wollen: Über die Nutzung von Ratgebern in der Performance-Gesellschaft. Saarbrücken

[15] https://www.onpulson.de/lexikon/performance-management/ (aufgenommen Dezember 2019)

[16] Oliver Krause, O. (2006): Performance Management – Eine Stakeholder-Nutzen-orientierte und Geschäftsprozess-basierte Methode. Wiesbaden 2006; Rausch, P., Sheta, A., Ayesh, A. (Eds.) (2013): Business Intelligence and Performance Management. Theory, Systems, and Industrial Applications, Springer Verlag U.K.,

[17] https://de.wikipedia.org/wiki/Performance_Management

[18] Hilgers,D (2008): Performance Management: Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.  Wiesbaden; Gleich, R. (2001): Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs- und Anwendungsstand. München

[19] Erpenbeck, J., Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. (Hrsg.) (2004). Kompetenzkapital. Frankfurt am Main.

[20] Brabandt, N. (2019): Die Auswirkungen von Führungsstilen auf die Performanz von multinationalen Firmennetzwerken: Eine Studie mit Organisationen der Größenordnungen … Großkonzernfirmennetzwerk (Konzern). Hamburg

[21] https://www.business-wissen.de/artikel/performance-management-leistung-erbringen-erfolge-messen-und-potenziale-nutzen/ (aufgenommen 30.6.2017)

[22] Fischer, C.A. (2019): Werte als Kerne von Kompetenzen. Eine theoretische Studie mit einer empirischen Analyse in Montessori-Schulen. Münster, New York

[23] Windeler, A., Sydow, J. (2014): Kompetenz. Sozialtheoretische Perspektiven. Wiesbaden; Wilkens, U., Keller, H., Schmette, M. (2006). Wirkungsbeziehungen zwischen Ebenen indivdueller und kollektiver Kompetenz – Theoriezugänge und Modellbildung. In Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.), Management von Kompetenz(Bd. 16 Managementforschung, S. 121– 161). Wiesbaden

[24] Buckingham, M., Goodall, A. (2015) Reinventing Performance Management. In: Harvard Business Review, April

[1] Wolf, G. in: https://www.business-wissen.de/artikel/performance-management-leistung-erbringen-erfolge-messen-und-potenziale-nutzen/ (aufgenommen November 2019)

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“Wie bereiten wir die Mitarbeiter auf Jobs vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?“

nach „Shift happens“ (2018)

Vorteile

• Konsequente Ausrichtung der PE und OE an der Unternehmensstrategie
• Monitoring der PE- und OE-Maßnahmen mit konkreten Kennzahlen
• Kompetenzmanagement bildet die Basis für ein integriertes HR Management
• Professionalisierung der HR Arbeit
• Systematische Entwicklung zukünftiger erfolgskritischer Kompetenzen und Schließung identifizierter Kompetenzlücken
• Höhere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt  Stichwort Fachkräfte-Mangel
• Höhere Arbeitgeberattraktivität 
• Kompetenzmanagement ist auch immer Werte- und Kulturmanagement

Vorteile

• Besseres Verständnis der unternehmerischen Anforderungen
• Transparenz der Anforderungen steigert die Motivation
• Objektiviertes Feedback ist leichter anzunehmen
• Transparente Anforderungsprofile führen zu neuen Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens
• Klarheit über benötigte Kompetenzen 
• Durchgängig stärken- und entwicklungsorientiert
• Objektiviertes Feedback ist die Basis für ein konstruktive Unternehmenskultur